績效管理到底應(yīng)該怎么做?什么樣的績效管理算是成功的?如果以平衡計(jì)分卡作為績效管理的工具，那么，平衡計(jì)分卡應(yīng)該如何使用才能真正產(chǎn)生成效?通過健力寶集團(tuán)2003年的績效管理項(xiàng)目成敗，似乎可以找到相應(yīng)的答案。

　　績效管理咨詢項(xiàng)目

　　2002年1月15日，三水區(qū)政府將健力寶國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了張海為首的民營資本，健力寶由此變成了一個(gè)純粹的民營企業(yè)。

　　國有變民營，徹底打破了國有企業(yè)僵化的管理體制，為健力寶帶來了新鮮的氣息。

　　經(jīng)過2002年的體系重組，健力寶不斷下滑的品牌形象得到了逆勢扭轉(zhuǎn)，市場形勢好轉(zhuǎn)，員工、合作伙伴的信心也在逐漸增強(qiáng)。2003年，作為一個(gè)擁有多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)，健力寶人力資源部面對(duì)整個(gè)集團(tuán)比較復(fù)雜的管理關(guān)系，感覺需要一套有效的績效管理系統(tǒng)來牽引未來的運(yùn)營。由于自身缺乏相應(yīng)的專業(yè)力量，健力寶人力資源部想到了聘請(qǐng)外部顧問來幫助建立績效管理體系。于是，經(jīng)過幾個(gè)月的甄選，2003年下半年，健力寶聘請(qǐng)以人力資源管理見長的翰威特咨詢公司來幫助建立績效管理體系。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　該項(xiàng)目于8月21日正式啟動(dòng)，這一天健力寶還專門召開了全體中層以上干部參加的啟動(dòng)大會(huì)。在該次大會(huì)上，健力寶的原總裁張海還作了一次熱情洋溢的演講。

　　啟動(dòng)大會(huì)后，咨詢公司執(zhí)行了一般咨詢項(xiàng)目通行的工作步驟：首先是開展內(nèi)部調(diào)研，對(duì)健力寶的績效管理狀況進(jìn)行診斷分析，然后向健力寶的管理層提交了一份診斷報(bào)告。接著咨詢公司與健力寶的管理層對(duì)企業(yè)的共同愿景進(jìn)行初步的討論后，開始著手具體的績效管理體系設(shè)計(jì)。到2003年底，一套以平衡計(jì)分卡為工具的健力寶績效體系從咨詢公司顧問的手中出臺(tái)。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　根據(jù)平衡計(jì)分卡，咨詢公司把健力寶的目標(biāo)體系分為4個(gè)維度，即財(cái)務(wù)維度、顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度，并確定了四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)域。圖一是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的健力寶績效管理體系框架。

　　績效管理咨詢項(xiàng)目的最后結(jié)果是幫助健力寶建立了從集團(tuán)到個(gè)人層級(jí)的指標(biāo)考核體系。表一、表二、表三是健力寶績效指標(biāo)體系不同層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目表一《健力寶集團(tuán)層級(jí)的績效指標(biāo)體系》

　　2004年4月1日，《健力寶集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法》正式頒布，這一文件的出臺(tái)標(biāo)志著健力寶的績效管理體系已經(jīng)全面建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績效指標(biāo)管理體系(績效指標(biāo)的制定、績效指標(biāo)的檢查和考評(píng))、員工個(gè)人績效指標(biāo)(績效計(jì)劃)管理體系三大章共24條詳細(xì)規(guī)定了健力寶績效管理的操作辦法，與此同時(shí)，咨詢公司還幫助健力寶編制了厚達(dá)幾十頁的《績效管理手冊》作為實(shí)施績效管理的輔助教材。

　　績效到底為誰而設(shè)

　　從健力寶集團(tuán)總體目標(biāo)到子公司、部門、二級(jí)部門直至每個(gè)崗位個(gè)人，用平衡計(jì)分卡制作的績效指標(biāo)不能不說詳細(xì)，不能不說沒有體系。但是從推行的情況看，到底有沒有起到應(yīng)有的作用呢?健力寶2004年的業(yè)績表現(xiàn)以及下半年所發(fā)生的種種變故，其實(shí)已經(jīng)說明了一切。

　　為什么費(fèi)盡心思，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系不能起到應(yīng)有的作用?是這套績效管理體系不好嗎?絕對(duì)不是。通過上面所列舉的不同層級(jí)的績效指標(biāo)體系其實(shí)我們已經(jīng)可以感受到，從指標(biāo)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)來說是非常不錯(cuò)的。那么問題在哪里?

　　2004年5月28日，健力寶人力資源部副總經(jīng)理、績效管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人許濤在與彭杰老師(zhiliangguanli.com)溝通時(shí)，隱約表達(dá)出了自己對(duì)該績效管理體系的無奈。許濤說，該項(xiàng)目的收獲并不像預(yù)期的那么大，效果并不理想。最初試圖通過此次咨詢厘清健力寶發(fā)展大方向的目標(biāo)沒有達(dá)到，或許是原先的期望太高了，或許咨詢公司根本就無法幫助健力寶做到這一點(diǎn)。

　　那么到底是什么原因?qū)е陆×毜目冃Ч芾眢w系無法成功推行呢?分析起來原因也很簡單，因?yàn)閺慕×毜恼w運(yùn)營管理來說，這套績效管理體系其實(shí)本身就像是一個(gè)無頭無尾的人，你叫這個(gè)人怎么活?也就是說，健力寶的管理系統(tǒng)早就已經(jīng)決定了這套績效管理體系是無法真正成功的。歸納起來績效管理項(xiàng)目的失敗有以下四個(gè)方面的原因。

　　一是公司本身組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)責(zé)任關(guān)系等并未理清，例如各經(jīng)營單位本身沒有非常明確的利潤壓力;舉個(gè)比較簡單的例子，如果組織架構(gòu)、部門、崗位本身設(shè)置不合理，為不合理的架構(gòu)、部門、崗位設(shè)置績效指標(biāo)，結(jié)果是什么?等于是“沒有做對(duì)的事，而只是把事情做對(duì)而已”，最終做的事是無效甚至是對(duì)整個(gè)經(jīng)營有害的。

　　在咨詢公司進(jìn)行內(nèi)部訪談時(shí)，顧問曾經(jīng)被問到這樣一個(gè)問題：假如這個(gè)部門、或者這個(gè)崗位本身就是多余的，那么為多余的部門、個(gè)人再設(shè)計(jì)一套指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行考核，這可行嗎?顧問的回答是，那這個(gè)不是本項(xiàng)目的問題，我們做這個(gè)項(xiàng)目就是視同你健力寶的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置已經(jīng)是合理的。

　　很遺憾的是，在健力寶偏偏就存在著這樣的問題，一些部門是因人而設(shè)，很多崗位也是因人而設(shè)。

　　最要命的是，在這套績效管理體系中，責(zé)任主體看似非常明確，其實(shí)是根本不明確，或者說責(zé)任主體，尤其是利潤責(zé)任主體是缺失的，在一個(gè)利潤責(zé)任主體都沒有明確的企業(yè)實(shí)施績效管理，能夠獲得成功嗎?例如，健力寶集團(tuán)有一個(gè)總體的銷售額和利潤指標(biāo)，但這個(gè)利潤指標(biāo)到底最后分解到哪個(gè)責(zé)任主體呢，按照健力寶實(shí)行事業(yè)部的管理體制，事業(yè)部應(yīng)成為第二級(jí)的利潤責(zé)任主體，但是情況并不是這樣，而且健力寶的事業(yè)部從來就不是一個(gè)明確的利潤主體。這樣一來，除了健力寶集團(tuán)外，其余的單位都只是費(fèi)用主體，無法也無責(zé)任真正承擔(dān)利潤實(shí)現(xiàn)的重任，因此健力寶的利潤責(zé)任實(shí)際等于是被懸空了。

　　健力寶必須首先明確利潤主體關(guān)系，清晰地建立集團(tuán)——事業(yè)部——子公司三級(jí)利潤責(zé)任主體，才可能讓績效管理落地。只有實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與崗位的合理設(shè)置，才可能為這套績效管理體系創(chuàng)造一個(gè)有效的實(shí)施空間。

　　二是均衡計(jì)分卡本身其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略工具，而健力寶的戰(zhàn)略是缺失的，從而導(dǎo)致了績效管理實(shí)際上是處于沒有真正的績效指針狀態(tài)，有如無頭蒼蠅一樣。從當(dāng)時(shí)的情況看，健力寶首先需要制訂一套明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次才是績效管理體系。

　　三是沒有真正與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，例如薪酬、晉升，缺乏真正的激勵(lì)機(jī)制。
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